La resistenza al cambiamento va affrontata definendo una data strategy e poi avviando un piano esecutivo per realizzarla attraverso micro-progetti

Sono tante le voci che riempiono oggi l’agenda di responsabili It, Chief Information Officer e, più in generale, di chi (fra le figure apicali dell’organizzazione e i manager di linea) ha il compito di traghettare le aziende nella fase più matura del processo di trasformazione digitale. Si va da questioni meramente tecniche come l’integrazione tra diverse piattaforme nel passaggio al cloud ibrido ad altre di carattere più strategico come la definizione di un modello di crescita basato sui dati (e sugli strumenti tecnologici necessari per elaborarli e comprenderli) per arrivare a tematiche dettate dalla situazione contingente.

Romeo Scaccabarozzi, Amministratore delegato di Axiante, azienda tutta italiana che opera a stretto contatto con il management delle imprese nazionali e internazionali definendosi non a caso un “Business Innovation Integrator”, ha una sua idea per inquadrare una situazione resa difficile dalla pandemia e appesa (nel momento in cui scriviamo) alle sorti del conflitto russo ucraino.

“Le aziende si sono rese conto che in un contesto di incertezza è necessario essere più pronti: la situazione pandemica è diventata endemica ed eravamo focalizzati sulla ricerca del modello perfetto per gestire la ripartenza, anche grazie alle risorse del Pnrr. E invece lo stato di incertezza permane e si prolungherà nel tempo, e per le aziende questo rafforza il concetto che la digitalizzazione va intesa come una risorsa a valore”.

In questa fase di ripensamento dei modelli – di business e organizzativi – si è assistito secondo Scaccabarozzi anche a una significativa evoluzione del Cfo. Se il Ceo rimane al comando dell’organizzazione e ha in mano le redini per guidare l’azienda, il responsabile finanziario è diventato molto più importante e strategico, avendo assunto in vari casi un ruolo da co-pilota e caricandosi della responsabilità della valutazione del rischio, della comunicazione verso il mercato della situazione patrimoniale dell’azienda e della definizione e interpretazione di scenari multipli.

Il ruolo dell’IT e dei dati, osserva ancora l’Ad di Axiante, rimangono fondamentali, ma la chiave sono le competenze: “La tecnologia si può comprare, le conoscenze vanno sviluppate e formate e non c’è una regola precisa a dettare la convergenza fra tecnologia ed economics o viceversa. I risultati si ottengono, questo è sicuro, se si fa squadra fra il manager della line of business, il responsabile IT e il fornitore tecnologico”.

Una seconda priorità sul tavolo dei Ceo riguarda inoltre l’esigenza (e l’opportunità) di mettere a punto una data strategy, e quindi di focalizzare l’attenzione sui dati di cui l’azienda necessita per continuare a crescere e a competere e sulle modalità di utilizzo e integrazione delle informazioni all’interno dei processi esistenti.

In questo scenario, conferma in proposito Scaccabarozzi, “le società di consulenza e i provider tecnologici sono chiamati ad aggiungere velocità e valore perché, nel nostro caso almeno, vengono pagati in funzione dei risultati e devono quindi prendersi una parte del rischio del cambiamento. Fare innovazione è qualcosa che non si è fatto prima e di nuovo, integrandolo con l’esistente e garantendo che la tecnologia abbia un beneficio per il business. Questo approccio genera un rischio che si deve accollare anche chi suggerisce la strada da prendere”.

Le aziende, nella visione di Axiante, hanno di conseguenza due benefici da poter cogliere: la certezza che il progetto vada fino in fondo e la sicurezza di preservare l’investimento. Per operare al fianco delle imprese con un approccio simile serve però un mix di skill (tecnologiche e di processo/funzione) per capire la situazione di partenza, trovare la soluzione per ridurre la complessità di processo e aumentare velocità ed efficienza, a prescindere dal settore industriale in cui opera l’azienda cliente.

Il management, a propria volta, deve essere consapevole che la resistenza al cambiamento non verrà mai meno e che va affrontata, prima definendo una data strategy e poi avviando un piano esecutivo per realizzarla attraverso micro-progetti da portare via via a termine. La chiave, secondo l’Ad, è avere sotto costante controllo il rischio con una gestione dell’errore in tempo reale: il trasferimento di conoscenza all’interno del team è la soluzione per sbagliare il meno possibile ed elevare il livello medio di competenze per affrontare il passaggio successivo. Serve dunque condivisione e serve una figura aziendale che emerga naturalmente al ruolo di coordinatore e mediatore dei conflitti.

Ricordando che, come conclude Scaccabarozzi, “il digitale non è un esercizio stilistico ma è fare efficienza ed essere più visibili sul mercato e più produttivi anche da remoto. È fondamentale che in azienda sia chiaro a tutti il fine della trasformazione, perché coinvolge risorse, asset ed economia di scala. La digitalizzazione è importante se legata a un fine preciso da raggiungere, e se è misurabile dal punto di vista del ritorno dell’investimento”.

Fonte: https://www.ilsole24ore.com/sez/management