Nel parlare con i nostri clienti e scrivere storie di molte aziende mi rendo sempre più conto di che magnifico patrimonio dispone il nostro paese in termini di competenze, passione determinazione e tenacia. Non c’è azienda che nel raccontarsi non riesca a identificare il momento esatto della decisione di avviare l’impresa, a quali bisogni aveva deciso di rispondere e come è evoluta nel tempo, in funzione dei cambiamenti del mercato, in un rapporto di ascolto dei suoi stakeholder e cura dei propri dipendenti.

Storie di successo e di riorientamento strategico nel proprio o in altri settori con l’obiettivo di impattare il mercato ed essere riconosciuti nel mondo per il proprio lavoro. Molti non lo chiamano così ma stiamo parlando di “purpose”. Si tratta di qualcosa che va oltre la semplice traduzione del termine, molto più vicina ad alcuni termini legati all’organizzazione aziendale come Mission e Vision, e soprattutto determinato da quello che l’azienda vorrebbe realmente essere nel lungo periodo.

Il purpose deve essere direttamente connesso ai valori e alla storia aziendale a quello che fa l’organizzazione, quindi alla sua strategia e alle decisioni sull’allocazione del capitale ed essere punto di riferimento per tali decisioni. Si deve tradurre nelle azioni di chi lavora nell’organizzazione e nelle relazioni con i partner dell’organizzazione attraverso la supply chain, i clienti e le comunità di riferimento.

È strategia, parte integrante della mission dell’organizzazione e promessa di fiducia, di un rapporto che vede al centro non più il cliente o consumatore ma le persone, le comunità e i loro nuovi ideali. Non è e non deve essere marketing mirato all’aumento delle vendite e della reputazione ma deve essere collegato con lo scopo del brand con approcci unici dal contenuto e al prodotto, fino ad arrivare al servizio in una logica di coerenza fra le dichiarazioni e le azioni assunte. Deve attraversare l’azienda e i processi produttivi e tradursi nei prodotti, nei servizi e nel modo di fare business.

Poiché è molto importante che sia compreso e condiviso sia dall’intera forza lavoro, dalla supply chain e dagli altri stakeholder, deve essere semplice e chiaro e ogni azienda deve sfidare il management a sviluppare i valori che definiscono la cultura dell’azienda e a semplificare la complessità, identificando il ruolo che le organizzazioni giocano nello sviluppare opportunità per le persone e il pianeta, così come nel non arrecargli danno.

In questo quadro un ruolo importante deve essere assunto dal Board che nel determinare, integrare, e far vivere i valori dell’azienda deve assicurarsi che l’organizzazione ne supporti la realizzazione. Il Board lo deve fare attraverso azioni visibili, in particolare quando deve prendere decisioni importanti, verificando che le nuove policy siano apprezzate e comprese all’interno e da tutti gli stakeholder con sforzi proattivi per creare valore e agire la ragione di esistere nel lungo periodo.

Il Board deve definire indicatori di performance che valutino il «successo sostenibile» dell’organizzazione nel realizzare il purpose, costruendo un ampio sistema di misurazione che allinei gli incentivi e i premi con la promozione di comportamenti etici, orientati al lungo periodo. Per la maggior parte del management, le metriche finanziarie rimangono i maggiori elementi di remunerazione e promozione, è importante che questi riflettano il successo dell’organizzazione in una logica di integrazione anche con gli indicatori non finanziari al fine di garantire un bilanciamento di benefici a vantaggio di tutti gli stakeholder e non solo degli azionisti.

Una responsabilità chiave dei nuovi leader sarà quindi quella di portare in vita la nuova ragione di esistere attraverso chiare e convincenti strategie di comunicazione e narrazione. Se ben fatte, queste contribuiscono a diffondere un senso di identità condivisa attorno a un obiettivo comune che fornisce senso di appartenenza, gratificazione, orgoglio e migliori risultati.

A che punto sei con la tua narrazione?

A cura di Patrizia Giangualano