In tema di procurement e supply chain tutto il management deve concorrere all’analisi del problema, non solo la figura del responsabile acquisti

La situazione di turbolenza che interessa molte catene di approvvigionamento non è certo terminata. E non è certo venuto meno l’impatto diretto sulle organizzazioni ad essa associabile, proprio perché costringe il management a gestire molte attività aziendali strategiche, come per esempio il procurement, in uno scenario fortemente condizionato da cicli di instabilità che stanno diventando sempre più brevi. Quali soluzioni mettere in campo per ovviare, o per lo meno contenere, il rischio di perdere efficacia nel processo di pianificazione?

Secondo Romeo Scaccabarozzi, amministratore delegato di Axiante, business innovation integrator italiano da anni attivo su progetti di trasformazione digitale delle imprese, non esiste una soluzione preconfezionata da adottare, bensì un cambiamento di approccio e di impostazione.

“Nelle fasi di grande incertezza – spiega – è vitale farsi trovare preparati: che una supply chain mono fornitore fosse rischiosa e soggetta a possibili rotture o rallentamenti era immaginabile e se un’organizzazione non ha delineato per tempo una serie di scenari prevedibili a cui fare fronte ne paga oggi le conseguenze. Gli eventi esterni non governabili si manifestano ormai uno dietro l’altro e l’esigenza di ipotizzare scenari di domanda e offerta multipli e alternativi diventa prioritaria, non solo per comprendere quali possibili ipotesi si realizzeranno, ma anche e soprattutto per dare priorità alle diverse opzioni”.

Il punto di svolta è dunque ragionare diversamente all’interno dell’organizzazione, partendo dal presupposto che la necessità di affrontare variazioni repentine espone i team di lavoro a prese di posizione diverse e contrastanti tali da poter influenzare, in una direzione o in un’altra, la scelta di traiettoria dell’azienda. Da qui l’esigenza di trovare un punto di convergenza per agire rapidamente e di comune accordo attraverso un processo che è molto più di un esercizio analitico e che richiede un approccio altamente interattivo tra la base e il vertice dell’organizzazione.

In questi ultimi anni osserva in proposito l’AD di Axiante, “è sicuramente cresciuta la consapevolezza di pensare a strategie legate a scenari futuri anche poco probabili e non più in funzione dei trend del presente” ma si è fatto per contro ancora poco “per mettere a fattor comune competenze e risorse per la definizione di una strategia in grado di resistere all’evento imponderabile. Se parliamo di procurement e supply chain, tutto il management deve concorrere all’analisi del problema, non solo la figura del responsabile acquisti”.

Due, secondo Scaccabarozzi, le fasi che interessano l’organizzazione: una iniziale di esplorazione e sintesi, che facilita il pensiero divergente e di cambiamento e stimola l’analisi tutti gli elementi in gioco e non solo le voci di costi e ricavi, e una successiva di scelta e verifica, incentrata soprattutto sulle azioni da intraprendere nel caso in cui si verifichi uno degli scenari ipotizzati e sul controllo del risultati.

Per ottimizzare questi ultimi occorre che siano coinvolti tutti i componenti del team di lavoro e che tutti abbiano accesso (condividendole) alle informazioni prodotte lungo il percorso di pianificazione. Lo scopo è quello di definire, in un quadro ampio ma comprensibile a tutte le parti coinvolte le logiche generali, le differenze tra le varie ipotesi e soprattutto i dettagli che realmente incidono sul successo o sul fallimento nei vari scenari ipotizzati.

“Bisogna creare le condizioni affinché ’’organizzazione si muova come un soggetto unico”, aggiunge ancora il Ceo di Axiante, “e testare la validità di una strategia attraverso indicatori reali che arrivano dal mercato, perseguendo modello razionale in un contesto altamente variabile”. L’ultima fase del processo, quella della verifica, prevede per l’appunto di tracciare regolarmente i cambiamenti di scenario e riflette la capacità di interpretare i segnali che arrivano dal mercato e rapportarli alle ipotesi previste, decidendo con quale frequenza valutare se questi segnali si sono manifestati e procedere a misure periodiche dell’andamento del business o dei flussi di fornitura.

E se le modalità e le tempistiche di azione richiedono un dialogo continuo del team e la programmazione di sessioni di sales forecasting non convenzionali (per capire se i segnali intercettati sono destinati a perdurare o se invece si è di fronte a effetti temporanei che non condurranno a un’evoluzione sostanziale dello scenario), la tecnologia gioca un ruolo decisivo lungo tutto il processo di pianificazione. Non solo nelle fasi di versioning, per elaborare le diverse ipotesi di scenario, ma anche nella fase finale di monitoraggio analitico per individuare i segnali premonitori su cui accordarsi.

“La tecnologia – conclude in proposito Scaccabarozzi – entra in gioco per creare la piattaforma attraverso la quale la base e i vertici aziendali possono dialogare e interagire in modo continuativo. Il processo può essere altamente collaborativo solo quando è sostenuto da applicazioni in grado di favorire lo scambio veloce delle informazioni: non è più accettabile che i leader dell’organizzazione possano ancora oggi gestire passivamente il business ritenendo il futuro non prevedibile. Il manager è pagato per preparare l’azienda ad affrontare le difficoltà e gli impatti che derivano dagli scenari incerti, segnati dalle problematiche della supply chain o della crisi energetica e dei costi delle materie prime”.

Fonte: https://www.ilsole24ore.com/sez/management