Più attenzione alla persona che al collega, prima alla cura che alla performance, prima alla dimensione del sentimento che a quella del pensiero.

Qualche anno fa mi sono divertito a scrivere e descrivere un’idea di management che mi sembrava provocatoria e stimolante insieme. Giocando un poco con le parole, suggerivo alle aziende di passare dalla cultura del “Top Management” alla cultura del “Pop Management”: come l’arte, la musica e la cucina, mi era venuto spontaneo pensare che anche il management potesse avere, o potesse darsi, una sua versione pop, dal mio punto di vista più attuale, moderna, efficace, oltre che necessaria. A differenza di un Top Manager, lontano, distaccato, chiuso nei suoi uffici coi suoi pari, avevo descritto il Pop Manager come vicino, informale, aperto, accessibile, chiaro.

Ho ripensato a questa idea negli ultimi mesi, che hanno visto molte persone, manager e non, lavorare fisicamente distanti, senza essere abituate a farlo, e comunicare tra loro sempre tramite device, senza avere occasioni informali e formali di incontro. In un progetto realizzato per una grande Banca ho condotto una decina di focus group con l’obiettivo di monitorare e raccogliere il sentiment dei dipendenti: un buon numero tra loro, più dell’80%, ha sostenuto di aver sentito da parte dei diretti responsabili una maggior vicinanza, rispetto a quanto percepivano in precedenza.

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Curiosa e inattesa coincidenza: in un momento di forzata distanza, il management è riuscito ad esprimere maggior vicinanza. Abbiamo chiesto agli stessi dipendenti cosa poteva aver indotto i manager a questo diverso atteggiamento: alcuni hanno risposto che era da far risalire al “desiderio dei capi di esserci, di far sentire la loro presenza in un momento così particolare e difficile” (emergenza e post emergenza); altri l’hanno considerato come l’effetto del “bisogno dei capi di continuare ad avere ed esercitare controllo sulle loro attività”, in un contesto lavorativo in cui non avevano più la possibilità di osservare de visu i collaboratori e il loro operato; altri ancora l’hanno ricondotta a un più generale “bisogno di umanizzare le relazioni in ambito professionale” emerso nel corso dei mesi della pandemia (potremmo definirlo come un desiderio diffuso, di capi e collaboratori, di sentirsi vicini, di darsi una mano, di essere reciprocamente supportivi in un lungo momento di difficoltà durante il quale tutti si sono sentiti più fragili, in pericolo e minacciati).

Non so dire di preciso quali possano essere le spiegazioni più azzeccate, né mi sembra ci siano dati e/o orientamenti più convincenti di altri. Peraltro, va detto che in progetti simili gestiti per altre aziende molti dipendenti hanno invece espresso una percezione di totale (o quasi) abbandono da parte dei loro capi, del loro management e, in generale, delle loro aziende.

Ma il fatto nuovo e più rilevante è che, almeno in parte, si è diffuso uno stile di management rinnovato, diverso. E che si è manifestata una pratica della leadership che mi pare abbia i tratti della leadership di prossimità: attenta prima alla persona che al collega, prima alla cura che alla performance, prima alla dimensione del sentimento che a quella del pensiero (volendo riferirci alle due funzioni razionali di Jung). Una leadership desiderosa di “tenere insieme”, di non perdere nessuno per strada, di fare comunità; capace, e qui torno alla vecchia idea del Pop Manager, di vicinanza, di apertura, di accessibilità, di trasparenza; orientata più al supporto e alla comprensione che alla spinta e alla decisione.

Fonte: https://www.ilsole24ore.com/art/la-leadership-prossimita-come-fattore-efficacia-manageriale-ADnVxwOB