Essere un vero leader è estremamente complesso: tanti di coloro che aspirano al ruolo di guida finiscono per essere visti come dei despoti, non sempre per colpa loro. La linea che divide un consiglio reiterato da un’imposizione può essere infatti molto sottile e portare a conseguenze inaspettate. Usare per guidare gli altri toni violenti, che potrebbero far suonare le indicazioni come ordini perentori, non è una grande strategia. Bisognerebbe invece aiutare i dipendenti a massimizzare il proprio potenziale di rendimento aiutandoli a migliorare con un’attitudine corretta.

La pensava così anche Richard DeVos, a lungo uno degli uomini più ricchi del mondo grazie ai suoi investimenti nel settore della cura del corpo e dello sport. Oltre a essere un imprenditore di successo, DeVos è diventato famoso anche come scrittore di diversi libri di culto, in cui provava a svelare ai lettori i segreti delle sue fortune. Nel suo bestseller Ten Phrases for Positive People, il magnate spiegava che la chiave per essere un leader non stava nell’imporre ma piuttosto nel dare l’esempio in ogni momento: solo così si potevano trasferire le proprie idee in maniera naturale e incentivare al miglioramento.

A DeVos non sarebbero probabilmente piaciuti i risultati di un recente studio pubblicato sull’Harvard Business Review. Secondo la ricerca, la maggior parte dei manager preferisce infatti gestire i propri team dando ordini, non aiutando gli altri a trovare le nuove soluzioni in maniera autonoma. Questa strategia può funzionare, almeno nel breve termine, tuttavia è bene ricordare che i grandi leader agiscono diversamente: i migliori manager aiutano i loro dipendenti a stabilire obiettivi perseguibili, li incitano a fornire feedback costruttivi e li spronano a mantenere sempre una certa empatia. Tre piccoli passi necessari per insegnare all’altro come migliorarsi.

Avere un obiettivo chiaro in mente è il punto di partenza da cui non si può prescindere. L’operaio che ripete la stessa operazione ogni giorno convinto che sia fine a se stessa lavorerà peggio del collega che sa che quell’azione serve a costruire un automobile di lusso. Nel 1994, Gordon Bethune divenne amministratore delegato di una delle compagnie aeree più in difficoltà nel decennio precedente, ma riuscì a ribaltare una situazione che sembrava disperata proprio partendo dalla condivisione di un obiettivo comune. Nel suo libro From Worst to First, Bethune racconta: “Abbiamo misurato cose che i dipendenti potessero realmente controllare. E abbiamo fatto in modo che la posta in gioco fosse qualcosa che i dipendenti avrebbero vinto o perso tutti insieme, non separatamente”. Quando le cose iniziarono a migliorare, tutti i dipendenti ricevettero 65 dollari in più in busta paga, non solo i dirigenti. Bethune volle che i bonus fossero spediti separatamente: dovevano essere qualcosa di diverso dalla normale retribuzione e rappresentare una ricompensa per il buon lavoro svolto. Venne inoltre allegata alla lettera di pagamento anche un messaggio, che aiutava i dipendenti a sentirsi ancora più coinvolti: “Grazie per averci aiutato a creare una delle migliori compagnie aeree”. I veri leader come Bethune sono in grado di promuovere un senso di unità di gruppo intorno al raggiungimento di un obiettivo condiviso, ma non basta.

I grandi manager si riconoscono anche perché mantengono sempre un alto livello di empatia con i propri dipendenti. Come ricorda il rettore dell’Università Bocconi Gianmario Verona: “I problemi di oggi sono così complessi che bisogna saper contare sulle relazioni orizzontali, non verticali. Il carisma di un leader nasce dalla capacità di guidare senza comandare, di coinvolgere e motivare”. Per riuscire a mantenersi concentrati ed empatici è fondamentale avere anche il coraggio di prendersi il proprio tempo. Una pausa per curare il proprio benessere emotivo può essere fondamentale per dare il miglior riscontro possibile. Per un leader offrire il proprio feedback può trasformarsi in un’imperdibile occasione per indirizzare gli altri nella giusta direzione e aiutarli a trovare da soli il viatico verso il successo. Non si deve cadere nella tentazione di voler pianificare tutto: una deriva decisionista porterebbe solo alla frustrazione non solo del leader ma anche di chi dovrebbe seguirlo.

Un leader non deve aspirare ad avere tutte le grandi idee di cui la sua realtà ha bisogno: il suo ruolo è piuttosto quello di creare un ambiente in cui le grandi intuizioni possano nascere e prosperare. Per fare questo, è necessario indicare chiaramente il perché si sta decidendo di percorrere una determinata strada, senza concentrarsi troppo sul come attuare in concreto una certa scelta. I manager troppo attenti nel comunicare che cosa fanno spesso tralasciano di spiegare il perché lo fanno: così facendo, però, spingono chi li ascolta a essere innovativi al massimo attorno a un prodotto o a una singola idea. Un leader che è ben conscio di che cosa significhi non ha invece paura di lasciare agli altri la libertà di scegliere come raggiungere l’obiettivo prefissato: avere una tale fiducia in chi gli sta intorno diminuisce il livello di stress e migliora la qualità dei feedback che chi riveste il ruolo di guida si trova a elargire.
Una volta che si è assicurata la libertà di proporre idee e ci si è garantita la possibilità di valutarle nella migliore maniera possibile, manca un ultimo step: bisogna imparare a condividere gli spunti positivi nel modo giusto. La sincerità può diventare uno strumento essenziale nelle mani di un leader capace, perché consente di promuovere una cultura aziendale sana e vincente. Gli psicologi Mark R. Lepper e Jennifer Henderlong hanno analizzato un corpus formato da trent’anni di studi sui feedback positivi, arrivando alla conclusione che il riscontro può diventare una potente forza motivante a condizione che esso sia specifico e sincero. Un feedback con queste qualità è d’altronde il modo in cui spesso correggiamo e formuliamo nella nostra testa molte delle nostre migliori idee. Un aiuto di questo genere permette ai dipendenti di capire che non si sta cercando di sminuirli: l’obiettivo è al contrario quello di fornire loro il riscontro di cui hanno bisogno per crescere come individui.

Le grandi organizzazioni sono quelle in cui si crea un clima positivo, in cui tutte le persone che ne fanno parte si sentono considerate ma anche in qualche misura protette. A confermarlo è una ricerca di Google che raccomanda la creazione di un ambiente “psicologicamente sano”. In questi contesti, tutti hanno la sicurezza di essere ascoltati ma sanno anche che le loro proposte verranno valutate senza isterismi: tutto ciò elimina alla radice qualunque timore di esporsi e dare spunti. Una cultura di questo tipo crea senso di appartenenza e funziona come una rete pronta a proteggere l’eventuale inciampo di qualcuno. Avere la tranquillità che nessuno, neanche il leader, reagirà in modo aggressivo o costruito migliora la qualità dell’ambiente: incentiva comportamenti di reciprocità, decisioni individuali, iniziative e modi di agire che supportano, rafforzano e tutelano gli interessi a lungo termine dell’organizzazione nel suo complesso. Toshi Harada è un dirigente di una delle più importanti aziende produttrici di cerchioni per automobili e spiega bene quale sia una leadership positiva per chi adotta una prospettiva orientale: “Una dei cardini del pensiero giapponese è l’eliminazione dello spreco. I manager negativi sono inefficienti e rappresentano uno spreco. Vanno sostituiti con leader positivi che, al contrario, producono un ambiente produttivo e ispirante”.
I grandi leader sanno che ispirare il comportamento degli altri è più utile che manipolarlo. Martin Luther King è passato alla storia per le parole “I have a dream”, che sicuramente hanno avuto più presa sul mondo di quanta avrebbe potuta avere uno slogan più programmatico come “I have a plan”. Il reverendo King sapeva che per coinvolgere gli altri non doveva dare ordini o proporre un piano da seguire strettamente passo per passo: doveva spingere al miglioramento, mostrando un obiettivo che fosse anche un sogno che tanti avrebbero potuto condividere.
Warren Bennis ha passato gran parte della sua vita a interrogarsi sulle caratteristiche di un buon leader e ha capito che per guidare una grande realtà bisogna astenersi dal volerne governare ogni singolo aspetto. In On Becoming a Leader, Bennis afferma che chi guida gli altri non deve cercare di assomigliare al direttore di un’orchestra sinfonica: non si può controllare ogni singola parte dell’esecuzione. Continuando nella sua metafora musicale, Bennis consiglia invece di prendere spunto dalla libertà di una jam session di jazz e dare a tutti la libertà di migliorare l’esecuzione, anche con intuizioni fuori dallo spartito. Un suggerimento utile, soprattutto in un mondo imprevedibile come quello di oggi.

Source: https://youmanist.it