In Italia un progetto di change management su tre non supera la metà degli obiettivi prefissati, e soltanto l’8% arriva a centrarne 8 su 10.

La capacità di gestire e governare con efficacia e velocità il cambiamento all’interno dell’organizzazione aziendale può fare la differenza tra il rimanere concorrenziali e l’essere spazzati via dal mercato. Parliamo di una tendenza già matura nell’era pre-Covid e che nel “new normal” assume ulteriore rilevanza, proprio a causa delle forti sollecitazioni indotte dalla pandemia per quanto riguarda il processo di digitalizzazione, la gestione delle attività a distanza, la sicurezza delle condizioni di lavoro e l’elaborazione dei dati in tempo reale per rispondere ai bisogni di clienti e consumatori.

Eppure, come dimostrano i dati dell’Osservatorio Assochange realizzato in collaborazione con il Politecnico di Milano, un progetto di change management su tre in Italia non supera nemmeno la metà degli obiettivi prefissati. E solo l’8% arriva a centrarne l’80%. Gli esperti di Bonfiglioli Consulting sono partiti da questo scenario per analizzare in dettaglio la problematica del cambiamento e identificare quattro step che le aziende dovrebbero percorrere per affrontare al meglio questa sfida.

In linea generale, per rendere realmente sostenibile la trasformazione in azienda, è consigliabile pianificare e guidare la transizione dallo stato esistente all’assetto desiderato agendo contemporaneamente su persone, cultura aziendale, modello organizzativo, processi e tecnologie. Il punto di partenza per avviare un progetto di cambiamento è solitamente un’urgenza che può manifestarsi nell’immediato (repentino calo di fatturato) o in una proiezione futura (obsolescenza tecnologica all’orizzonte, invecchiamento del brand…): ma molto spesso accade che tale necessità sia avvertita in modo individuale, generando un’esigenza di supporto a livello di team per farla emergere in modo evidente.

Il primo step da compiere, secondo gli esperti, è dunque quello di maturare una consapevolezza in termini di coinvolgimento e comprensione da consolidare attraverso una serie di tecniche, dall’assessment dei processi organizzativi e decisionali a una metodologia lean (come l’Hoshin Kanri, approccio gestionale integrato che combina management strategico e management operativo) utile a definire quale sia lo stato futuro desiderato e come strutturarsi per raggiungerlo.

Il secondo passaggio chiave è quello della preparazione e in proposito viene a supporto uno dei principi cardine della metodologia lean, e cioè quello di “pensare lentamente per agire poi in velocità”. Una volta emersa la consapevolezza, questo il secondo step da affrontare, occorre meditare l’azione impostando la gestione del rischio, e quindi mappare tutti i rischi connessi al cambiamento e la posizione di tutti gli stakeholder coinvolti, per capire se i vari soggetti apicali dell’organizzazione hanno compreso il commitment, se sono in grado di esercitarlo e se sono adeguatamente motivati a farlo.

“Fare una mappa dei rischi è fondamentale – spiega Marco BrandalesiPrincipal di Bonfiglioli Consulting – perché, sulla base di quanto rilevato, bisognerà poi adottare o prevedere una serie di misure. Tra queste, le principali sono la comunicazione del percorso che si sta per intraprendere, specifica per ogni stakeholder, e la formazione di agenti del cambiamento dotati delle competenze e del mindset giusto”.

Il terzo passaggio è quello della trasformazione vera e propria e si articola in due fasi: organizzazione e azione. La prima implica la progettazione e la realizzazione di routine organizzative, meccanismi di coordinamento e processi che siano efficaci, efficienti e tra loro coerenti. A dare avvio a questa prima fase è il management team, il cui commitment deve raggiungere a cascata i vari livelli dell’organizzazione in comunicazione tra loro, con l’obiettivo di creare una partecipazione collettiva verso i nuovi obiettivi.

Una volta disegnati e formalizzati i vari meccanismi di coinvolgimento e relazione, si definiscono i processi operativi e le responsabilità di ogni soggetto, in condizioni normali e in condizioni di emergenza. Terminata la fase di organizzazione, si entra nella seconda fase, dove si va ad agire (in modalità lean) per individuare problemi e sprechi e ad applicare le soluzioni per risolverli ed eliminarli.

L’ultimo passo da compiere verso il cambiamento è quello della sostenibilità, intesa dagli esperti di Bonfiglioli come sviluppo delle competenze e mantenimento. “Il miglioramento è tale se è sostenibile – assicura in tal senso Brandalesi – e se non lo è si rischia di cadere subito dopo. È quindi necessario creare le condizioni per sostenere le azioni intraprese, lavorando sulle persone e il loro sviluppo”.

Per questo un piano di training e formazione strutturato e abbinato a specifici meccanismi di rewarding (per esempio collegare la componente variabile della retribuzione a progetti di trasformazione) è da considerarsi una soluzione ideale per rafforzare la fiducia degli individui nei confronti del percorso di cambiamento intrapreso. La verifica, diffusa a ogni livello, del corretto funzionamento dei modelli implementati sul campo costituisce il passaggio finale. Fino a quando un altro cambiamento, in un’altra area o a un livello più alto dell’organizzazione, non si rende di nuovo necessario.

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