Ricevere l’incarico di Amministratore Delegato è un traguardo professionale importante: assicura stipendio maggiore e prestigio, ma anche una carriera più duratura nel tempo. Da uno studio McKinsey e dalla storia di noti manager italiani alcuni suggerimenti utili ai più ambiziosi.

Non solo ambizione o desiderio di crescita professionale: diventare CEO (Chief Executive Officer, o Amministratore Delegato, o Managing Director) è anche un modo per mettere in sicurezza la propria carriera nel lungo periodo. Da giovani, infatti, crescere fino a ricoprire il ruolo di CEO vuol dire giocare la propria partita nel mercato del lavoro subito su un altro piano. Ma in età più matura è un passaggio obbligato per rimanere nelle liste dei manager più ambiti dagli head hunter. Difficilmente, infatti, i cacciatori di teste prendono in considerazione direttori di funzione sopra i 45-50 anni, mentre per posizioni da CEO la carriera è ben più longeva.

Lunga vita al CEO

Non solo quindi, stipendio maggiore, prestigio, crescita, ma anche una spendibilità più duratura. Chi è stato CEO vede infatti aprirsi anche una serie di altri ruoli, anche adatti a un’età matura, ad esempio da membro o addirittura presidente di consigli d’amministrazione. Oppure si può utilizzare la propria competenza – diventata più ambita – in qualità di advisor, fractional executive o temporary manager. O ancora attivare un progressivo percorso da imprenditore, magari attraverso un periodo da business o ancora meglio affidandosi al sostegno di un fondo, grazie alla credibilità che il proprio nome ha maturato nella posizione apicale. Dipende molto dal modo in cui si è preparato il terreno.

C’è naturalmente un contraltare in termini di impegno e responsabilità. L’avvocato Laura G. Lamera dello Studio NL di Milano, spiega che “nel caso del Direttore Generale, la retribuzione è frequentemente correlata ai risultati, non raggiunti i quali si può arrivare al licenziamento. Inoltre, se nominato dall’assemblea o dallo statuto, in relazione ai compiti a lui affidati, il Direttore Generale è assoggettato al regime di responsabilità prevista per gli amministratori, che si cumula alle obbligazioni derivanti dal rapporto di lavoro. Infine, per quanto riguarda l’Amministratore Delegato, come tutti gli amministratori, risponde del proprio operato nei confronti della società, dei creditori sociali, dei soci e dei terzi ed ha responsabilità oltre che civili ed amministrative anche penali. In tal caso è opportuno sottoscrivere una polizza professionale”. Onori e oneri, quindi.

E allora, come diventare CEO, il super boss?

Il CEO funzionale: in 2 casi su 3 il CFO sale al vertice

Secondo uno studio internazionale di McKinsey del 2017, a cura di M. Birshan, T. Meaking, K. Strovink, che hanno osservato per un anno i vertici di 600 aziende, l’85% dei CEO proviene già da posizioni analoghe o quanto meno di COO o direzione di Business Unit. Solo il rimanente 15% è nuovo del ruolo, normalmente rappresentato da “CEO funzionali” ovvero leader che arrivano al ruolo per la prima volta, da una direzione di funzione. In due casi su tre la funzione è quella del CFO, che ha dalla sua la capacità di determinare i driver del business value, di gestire la pianificazione strategica, di identificare le metriche e di comunicare con gli azionisti. Altre funzioni possono avere questa opportunità, dipende – oltre che dal settore – dalle sfide di business dell’azienda in quel momento: il CTO diventa importante nei periodi di transizione tecnologica, il CMO se l’azienda deve riformulare il proprio brand portfolio, e così via. Sicuramente, avere sperimentato più funzioni per poi trovarsi in quella sotto il riflettore in un certo momento storico è il perfetto allineamento planetario.

Outsider o insider

Sempre secondo McKinsey, i CFO che diventano CEO fanno questo passaggio nel 90% dei casi per promozione interna. E’ quindi difficile passare da direttore di funzione a general manager da outsider, una specie di doppio salto non proprio frequente. Quello che può capitare, venendo da fuori, è un’assunzione a direttore di funzione con opzione di crescita. Il CEO ideale, sempre secondo la ricerca, è la persona in grado di unire l’obiettività di valutazione e la risolutezza di un manager esterno alla capacità di un insider dell’azienda di influenzarne il cambiamento, grazie alla conoscenza della sua organizzazione maturata nel tempo. Per salire, quindi, da direttore di funzione a CEO, occorre padroneggiare queste due capacità.

Un caso di promozione a CEO da insider, cioè per crescita interna, è quello del CFO di un’azienda che viene acquisita da un fondo. In questo caso il CFO, collaborando alla due diligence dell’azienda target dall’interno, può avere una bella visibilità nei confronti della nuova proprietà e veder trasformato un evento apparentemente ostile in un’opportunità per la propria carriera.

Un esempio che esprime invece il mix di attitudine da insider e da outsider, è quello di Alberto Trondoli, che è stato alla guida della direzione tecnica di Fastweb, per poi diventare CEO di Metroweb, società ad essa storicamente collegata, e oggi presidente di Irideos, crescente polo delle TLC in Italia. Sicuramente i ruoli di CIO e CTO maturano oggi nuove opportunità, grazie al momento di forte trasformazione tecnologica e dei modelli di business.

Il legame di fiducia con la proprietà

Rappresentare il vertice di un’azienda significa soprattutto esprimere gli indirizzi di chi ne è proprietario, realizzandone il volere. Ecco quindi la centralità della relazione di fiducia, che nella realtà è un prerequisito chiave rispetto alle competenze – una fiducia maturata sul terreno professionale, dentro o fuori l’azienda, oppure sul terreno personale, con la giusta dose di chimica. Per cui ben vengano club e associazioni in cui fare networking per chi guarda in alto. Qui la capacità che serve è di saper interpretare – anche in un contesto informale, ma facendo leva su quell’intuito focalizzato che fornisce solo un solido bagaglio manageriale – il preciso bisogno dell’imprenditore in quel momento, o dello stakeholder, per fare il pitch che ci trasforma nell’outsider interessante per il ruolo aperto.

Le vie del commerciale verso il vertice

Anche il Direttore Commerciale o Marketing & Sales è da sempre uno dei candidati forti all’alta direzione. Il Sales è ad esempio una delle aree chiave di esperienza di Enrico Cereda, attuale AD di IBM Italia. L’intuizione per indirizzare il posizionamento strategico in una realtà Paese, la capacità di delivery commerciale, su cui catalizzare il consenso interno, nonché un portafoglio solido e relazioni storiche con canali, partner e clienti sono elementi di sicurezza per garantire la navigazione dell’azienda. Nel percorso di Enrico Cereda vi sono anche altre componenti, ovviamente, incluso il percorso internazionale maturato prima nell’headquarter di New York, poi in Spagna, quindi un legame di fiducia con l’azienda sviluppato in oltre due decenni.

Le multinazionali che creano e gestiscono la loro sede in Italia, e possiamo guardare anche a realtà ben più piccole di IBM, cercano dei leader che abbiamo da un lato il grado di fiducia per esprimere la proprietà nel Paese estero, dall’altro un potente sguardo e appetito commerciale. Ecco quindi che in questi casi capacità di delivery, pacchetto di clienti, standing e organizzazione possono favorire il passaggio da direttore commerciale a country manager e quindi aprire la carriera da CEO.

Il consulente, candidato ideale

Vedere molte aziende, mantenere competenze aggiornate, avere capacità di relazione e il giusto mix tra assertività e ascolto, gestire dinamicamente la propria carriera, tutto ciò fa del consulente un ottimo candidato alla crescita apicale. I consulenti sono una popolazione brillante e in crescita. Secondo Assoconsult erano 44.850 i professionisti del management consulting nel 2018 in Italia, in aumento del 7,5% rispetto all’anno precedente. Corrado Passera, Alessandro Profumo, Paolo Scaroni, Francesco Caio, Vittorio Colao, Mario Greco, Fabrizio Palermo, tutti questi nomi hanno iniziato in McKinsey.

Il discorso consulenza funziona anche a metà carriera. Alessandro Petazzi, oggi CEO di Musement, ha iniziato in Bain & Co. E dopo un percorso di vari anni in azienda è tornato alla consulenza, questa volta però in proprio. In quel periodo ha identificato un progetto, in team con altri ex manager ed ex colleghi, che lo ha portato a creare Musement, la startup del turismo di qualità – musei, come dice il nome, e molto altro -, il più importante caso italiano di successo di questi ultimi anni, con tanto di exit milionaria. L’azienda, infatti, sviluppata per cinque anni dal team dei fondatori, fino a crescere a oltre 150 dipendenti, è stata poi acquistata dal colosso tedesco del turismo TUI, che ha chiesto alla squadra manageriale di rimanere a gestire l’azienda. “Dai tempi dell’acquisizione – sottolinea Alessandro Petazzi – abbiamo raddoppiato i dipendenti e triplicato il fatturato, confutando il teorema che associa il momento dell’acquisizione a tagli e riduzione dei costi. Indubbiamente senza TUI non avremmo potuto crescere così tanto in 12 mesi, ed è esattamente per tale ragione che abbiamo cercato un partner di questo tipo. E per l’anno in arrivo il piano di crescita dei ricavi è ancora più aggressivo.”

Il CEO startupper

Possiamo anche ribaltare il ragionamento. Per chi vede la propria carriera a un collo di bottiglia, fermo in una funzione e a rischio di futura obsolescenza, oppure per chi si ritrova a perdere il lavoro in età matura, magari dopo un percorso di carriera interessante che desidera valorizzare e con ancora tanta voglia di fare, può esserci un’opportunità di rilancio, da direttore di funzione a CEO, facendo leva sul mondo startup.

Si può entrare in contatto con una startup già esistente, di cui convince il progetto, mediante un accordo di work for equity che preveda un ruolo di COO oppure di CEO, magari maturato dopo un periodo di test. Oppure il manager può creare un proprio progetto, preferibilmente dopo aver fatto da mentor ad alcune startup utilizzando i molti programmi a disposizione. Tra questi spicca il pacchetto di formazione e impiego per mentor del Politecnico di Milano, dove l’ex manager viene accompagnato nel percorso da Stefano Mainetti, CEO del Polihub, struttura dedicata alle startup. Un’altra soluzione è di frequentare una delle diverse associazioni di business angel, tra cui ad esempio Italian Angels for Growth, che espongono ad una grande quantità di business case di startup, che è possibile decidere di osservare e successivamente di finanziare, quando ci si sente pronti per mettersi in gioco. Oppure si può semplicemente frequentare i vari eventi di open innovation, hackaton inclusi, mettendo a disposizione dei più giovani le proprie competenze e da qui mirare non più alla rivitalizzazione o ricostruzione della propria carriera, bensì a creare una carriera diversa, a un livello più alto in termini funzionali ma ovviamente ripartendo da dimensioni più piccole.

E poi c’è il caso di chi lascia l’azienda per lanciare la sua startup, articolando un nuovo percorso, come Massimo Ciccarone, ieri CFO e oggi co-founder di Beyond The Box, digital company nata per favorire l’incontro tra offerta e domanda di lavoro e di advisory. “Prima il part time verticale e l’ingresso in YOURgroup, un momento utile per raccogliere le idee, riconfrontarsi col mercato, incontrare altri professionisti con cui aggregarsi, e poi il lancio della nostra nuova iniziativa, che mi ha aperto prospettive diverse, con il respiro che mi mancava, per cui oggi mi divido tra la startup e altri progetti imprenditoriali e di consulenza.”

Fonte: https://digital4.biz