OGGI I GIOVANI NON CERCANO PIÙ UN POSTO DI LAVORO MA ESPERIENZE, NEL SEGNO DELLA DIVERSITÀ E DELLA CAPACITÀ DI NAVIGARE LA COMPLESSITÀ. È QUANTO CI RACCONTA MASSIMO PICCA, SENIOR EQUITY PARTNER DI CHABERTON PARTNERS

“Il periodo pandemico ha scardinato in maniera definitiva il paradigma: lavoro uguale ufficio o viceversa ufficio uguale lavoro. È una grande banalità ma anche una grande verità, appurata la quale le imprese hanno osservato due fenomeni. Il primo è che tutto ciò che in azienda è guidato dai processi, può essere sostanzialmente gestibile da remoto. Chiaramente non stiamo parlando dei processi produttivi, ma di quelli aziendali che sorprendentemente da subito sono stati gestiti molto bene da remoto, con un impatto minimo sull’efficienza e sui risultati. Allo stesso tempo però le realtà organizzative hanno sperimentato la mancanza di tutto ciò che accade in virtù della presenza, dell’incontro, del confronto e dello scambio di idee tra le persone che l’azienda la compongono. Si tratta di una sorgente continua di energia, idee e opportunità che nel periodo duro del lockdown è venuta meno, ma che è fondamentale per costruire l’identità corporate. Le aziende vivono, infatti, attraverso la loro cultura, i valori, un certo tipo di linguaggio e di interazione. Quindi da un lato le imprese hanno continuato a funzionare come se nulla fosse e dall’altro hanno sofferto per la mancanza di presenza fisica. L’emergenza ha appiattito tutto” spiega Massimo Picca, Senior Equity Partner di Chaberton Partners.

Ma ha anche avuto benefici sulla vita privata…
La pandemia ha accelerato di fatto un fenomeno che era già in atto, mettendo in primo piano il work life balance per intere fasce di lavoratori, soprattutto i giovani, che oggi quando prendono parte a una selezione la prima cosa che spesso domandano è quanti giorni di smartworking sono previsti. Sono loro che, se l’azienda non risponde alle loro aspettative, rifiutano di proseguire nell’iter di selezione. Diciamo che si è ribaltata la situazione rispetto al passato… In questo scenario è interessante vedere come ogni azienda stia affrontando la fase successiva. Ci sono realtà che stanno approfittando di questa occasione per rivedere la propria organizzazione in modo sistemico; altri non lo stanno facendo. In generale, sono soprattutto le aziende imprenditoriali, magari legate ad attività produttive e a contesti geografici periferici, quelle più restie al cambiamento, che sono di fatto ritornate a un’organizzazione analoga al pre-covid. Per queste aziende il tema si limita a una negoziazione con i lavoratori del numero di giornate di smartworking, quasi come se fosse una rivendicazione sindacale.

Cosa accade, invece, nelle aziende più evolute?
Stanno cogliendo questa opportunità per ripensare in modo radicale il rapporto tra la persona, gli spazi e le modalità lavorative, per identificare quali sono i momenti lavorativi individuali o collettivi che possono avere un impatto o sul business o sulla socialità o sulla costruzione della cultura organizzativa e come possono essere gestiti, in presenza o in modalità virtuale. Se da un lato sono tutti allo stesso punto, dall’altro sto osservando una grande diversità di approccio. C’è chi limita il tema allo smartworking e chi lo affronta in modo molto più aperto, più profondo, cogliendo l’occasione per una radicale rivisitazione.

Immagino che queste ultime siano principalmente grandi aziende?
Prevalentemente si tratta di grandi aziende, ma ci sono anche aziende più piccoline e più agili che stanno cogliendo l’opportunità.

Ai manager sono chieste oggi competenze differenti rispetto al passato?
Non ci sono sostanziali differenze tra il tipo di competenze che vengono richieste oggi e quelle prepandemia, indubbiamente questo periodo ha ulteriormente enfatizzato il tema dell’agilità, cioè la capacità di navigare in un contesto incerto, mutevole, che può cambiare da un momento all’altro. Inoltre, all’interno di un profilo di leadership è diventato assolutamente imprescindibile anche la capacità di ingaggiare le persone. In molte realtà, soprattutto per quanto riguarda le aziende legate al mondo digitale, i rapporti gerarchici stanno venendo meno. Le situazioni sono molto fluide, le persone interagiscono senza vincoli gerarchici, che di fatto sono obsoleti. La capacità di ingaggiare è sul piano valoriale, sul piano del purpose. Il modello del passato non è più credibile per i giovani. Il loro orizzonte è di breve periodo, dove il rapporto tra loro e l’azienda si fonda su un sinallagma di corto termine: dimmi cosa vuoi da me e cosa mi dai in un preciso arco temporale.

È più difficile costruire valore con questa premessa?
È vero che le persone tendono a essere meno, molto meno legate all’azienda rispetto a prima e che assistiamo a un complessivo accorciamento dei tempi di permanenza nella singola organizzazione – è un dato oggettivo – ma osserviamo anche una maggiore e più significativa ricerca della diversità. Mi spiego. Fino a qualche anno fa la fedeltà aziendale era considerato un grande valore. In passato una crescita all’interno dell’organizzazione certificava la capacità di costruire bene il proprio percorso, l’apprezzamento del lavoratore; oggi un percorso monoazienda viene guardato con grande diffidenza per il rischio di non saper leggere contesti e business diversi. Una persona che ha lavorato sempre nello stesso contesto ha delle chiavi di lettura che sono necessariamente più limitate rispetto a coloro che sono confrontati con culture diverse. Chi ha lavorato in molteplici contesti avrà nella sua “borsa degli attrezzi” strumenti differenti per interpretare le varie situazioni. Erano tutti fenomeni già in atto, che la pandemia non ha sostanzialmente modificato ma ha accelerato. Nel giro di due anni abbiamo vissuto una transizione che in tempi normali forse avrebbe impiegato dieci anni per compiersi.

Osserva altre differenze rispetto al passato?
Per quanto riguarda il processo di selezione c’è stata una fortissima transizione. Prima del Covid per un cliente era impensabile non incontrare i candidati in presenza, se non nel caso di situazioni con vincoli logistici particolari, adesso abbiamo un’infinità di processi dove tutto l’iter è gestito a distanza. Non capita sempre ma spesso, in molti casi ci sono persone che vanno a lavorare in aziende in cui non sono mai state fisicamente. Il video prima era una fase parziale, adesso non lo è più, è una conoscenza reale.

Cosa succederà a tendere?
Credo che andremo verso delle forme ibride dove si alterneranno forme e modalità operative in presenza o virtuali.

E per quanto riguarda le differenze di genere che secondo molti si erano acuite in conseguenza della pandemia?
Tutto quello che è successo ha di fatto accelerato un processo di ripensamento degli equilibri familiari. Avere costretto le famiglie – marito, moglie, bambini – a convivere per lunghi mesi ha portato a un allineamento degli equilibri all’interno della coppia. È come se avesse creato dei vasi comunicanti. Rispetto al tema delle diversity che per quanto riguarda l’Italia è sostanzialmente un problema di genere mentre in altri Paesi è più ampio e include anche l’etnia e l’orientamento sessuale, questo tema è già superato per la generazione dei trentenni perché sono cresciuti in una reale parità di ruoli, di compiti, di diritti e doveri non scritti. In particolare, il gender gap non è neppure percepito nel mondo digitale.

Perché?
Le aziende digitali si sono dovute inventare da zero e quindi hanno potuto prescindere da tutta quella legacy dalla quale sono invece state influenzate le aziende del mondo industriale, del largo consumo, della cosmetica, per quanto evolute. I giovani manager del digital con una decina di anni di esperienza, che ora hanno 35 anni, sono cresciuti in un mondo del lavoro in qualche modo asessuato, dove c’è una totale e reale equivalenza delle persone, indipendentemente dal genere.

Nel momento in cui un giovane va a inserirsi in una realtà dove queste differenze ci sono ancora cosa accade?
Ci sono tante aziende che stanno vivendo una transizione, stanno vivendo un momento di confluenza fra due culture, perché nelle stanze dei bottoni ci sono gli ultimi “dinosauri” come me e quelli della generazione successiva che oggi hanno 40/45 anni, che sono gli ultimi eredi del vecchio mondo, e sotto la generazione androgina che spinge. È solo questione di tempo.

È vero che nel mondo del lavoro c’è molto fermento ultimamente o è solo un’impressione?
Non ho una spiegazione unitaria. Sicuramente oggi grazie al digitale è molto più facile pensare di sviluppare nuovi brand, nuovi prodotti, nuovi servizi. Le barriere all’ingresso del sistema si sono sensibilmente abbassate, quindi oggi è più facile dare vita a dei tentativi. Noi siamo figli di una generazione in cui le persone andavano a comprare al supermercato prodotti di cui avevano visto “la reclame” in Tv o su una rivista. Il modello è stato questo per tanti anni ed oggi è stato scardinato. Oggi è possibile avere una buona idea e svilupparla. Ognuno, infatti, è una piccola media company, ha la possibilità di comunicare con una platea potenzialmente infinita di persone, raccontare le proprie storie e questo gli dà la possibilità di fare business. Oggi ci sono tante piccole realtà che crescono e spesso vanno ad acquisire competenze in realtà più grosse, più strutturate dove sono presenti figure di un certo tipo, in grado di portare l’azienda – che nel frattempo è cresciuta – al next level. Questa frammentazione crea quell’effervescenza di mercato che stiamo vedendo.

Quindi basta una buona idea?
Basta una buona idea perché le barriere sono notevolmente ridotte rispetto al passato. Ma un aspetto fondamentale per il successo è rappresentato dell’interazione tra fisico e digitale. Siamo un una fase di passaggio, che si evolverà verso modelli ibridi, verso il cosiddetto phygital. Un tempo andavano in un’agenzia, realizzavano uno spot, verificavano la campagna e la pianificavano con investimenti monumentali; oggi tutti hanno la possibilità di creare contenuti, raccontare storie. Spesso si tratta di used generated content perché sono gli stessi consumatori che creano i contenuti. È fondamentale tenere sempre elevata la tensione tra l’azienda e il suo pubblico di riferimento. Stiamo assistendo a una grande evoluzione.

E per quanto riguarda la cosmetica?
Nello specifico la cosmetica è uno degli ambiti dove il tema del phygital è più forte, perché ci sono degli aspetti organolettici, legati al prodotto o di performance di quest’ultimo dai quali è molto difficile prescindere. Ogni azienda sta cercando la propria ricetta per quanto riguarda l’ingaggio del consumatore finale, ma anche della propria forza di vendita o di quella delle strutture distributive. E tutte le catene retail stanno lavorando per sviluppare le competenze digitali del personale sul punto vendita che diventa un hub capace di intercettare e interagire con una determinata community fisica in un rimando continuo tra strumenti digitali e negozio fisico. Ci sono diversi modelli, diversi approcci e ogni azienda sta un po’ cercando la propria modalità. E poi c’è la frontiera a cui guardiamo con grandi interrogativi, ma che sta arrivando molto velocemente, in primis nel mondo della moda, il metaverso. Vediamo gente che compra prodotti virtuali, ci facciamo domande che rimangono clamorosamente senza risposta, ma che vedremo molto presto arrivare anche nel mondo del beauty. È difficile immaginare che si possa comprare un profumo virtuale, una crema virtuale, forse un make up, ma vediamo molte sperimentazioni. Il digitale cambia la vita delle aziende, la vita quotidiana, i processi, le organizzazioni. Ancora una volta, quindi ritorniamo al punto di partenza, ovvero che l’età mentale, la capacità di adattamento e la capacità di apprendimento, la curiosità sono gli aspetti imprescindibili per un manager.

Ma come si valutano questi fattori?
È fondamentale osservare come la persona reagisce quando è stata sorpresa dagli eventi, capire cosa ha fatto, come si è rimessa in gioco, come è cambiata la sua visione e che tipo di iniziative ha preso. I momenti di rottura sono quelli che raccontano di più sulle persone. Se in passato il percorso lavorativo si svolgeva all’interno di un’infrastruttura definita, al più era possibile deviare leggermente ma senza grandi scossoni, per i giovani di oggi la navigazione è libera. Per semplificare, se la vita lavorativa dei nostri genitori si svolgeva lungo una ferrovia, per noi era lungo una rete autostradale, mentre oggi è del tutto libera. Non ci sono stradari da seguire. Questo richiede spirito d’iniziativa, capacità di adattamento e sensibilità personale che si devono sviluppare da subito. I giovani sono alla ricerca di diversità, di ricchezza, di complessità, perché sanno che in questo modo sviluppano una capacità di sopravvivenza e un senso di orientamento che sono fondamentali. I giovani non cercano un posto di lavoro ma delle esperienze, un luogo dove stare quanto basta prima di transitare verso un’altra esperienza.

Fonte: www.beautybiz.it