Le profonde trasformazioni in atto impongono una strategia meno centrata sui numeri e più attenta alle persone

Eccoci qua: primo trimestre 2021. Siamo arrivati al fatidico periodo di Performance Evaluation o Performance Review, o Valutazione della Prestazione o del Comunque Venga Chiamata questa ricorrenza annuale. È il momento in cui i capi incontrano i loro collaboratori per rivedere insieme la prestazione dell’anno passato e, più o meno contestualmente, assegnare loro gli obiettivi per l’anno a venire. Dunque, niente di nuovo. Ma siccome stiamo parlando della prestazione del 2020 e degli obiettivi del 2021, non vi nascondo che, se fossi un capo, sarei in difficoltà!

Il 2020 non è stato per niente “normale” e il 2021 si preannuncia denso di “nuove normalità”. Per questo mi chiedo: “Se fossi un capo sull’orlo di una Performance Review, come mi muoverei?”. Non avendo una ricetta infallibile, chiedo consiglio al vecchio saggio che è in me e parto dall’inizio: perché è nata la Performance Review? A cosa serviva davvero? Aveva lo scopo di esprimere un giudizio sui risultati raggiunti dal mio collaboratore? O piuttosto quello di aiutarlo a migliorarsi, analizzando anche i suoi progressi?

Ho la sensazione che gli indicatori quantitativi sui risultati del 2020 non siano clementi se non con pochi, quindi l’opzione “giudizio” rischia di penalizzare chi si è dato comunque da fare e/o di appiattire le prestazioni dei miei collaboratori verso il basso, a volte addirittura avvantaggiando chi tra loro si è dato meno da fare. E allora, in qualità di manager, che numeri potrei giocarmi?

Se quelli sui risultati del 2020 sono da prendere con le pinze, quelli da prevedere per il 2021, oggi, assomigliano a un terno al lotto. Sarei in grado, in questo “new now”, proprio perché new, di avere chiaro quanto chiedere al mio team fin da questo primo trimestre? Il vecchio saggio che è in me mi suggerisce di affrontare i colloqui con i collaboratori partendo da presupposti differenti dal giudizio sui risultati quantitativi ottenuti.

Nel 2020 il risultato più importante da raggiungere è stato la collaborazione del team in un contesto in cui il team non è stato praticamente mai “presente” (prae essentis = stante di fronte) se non attraverso il video di un computer; in un contesto in cui le persone potevano lavorare insieme (insimul = nel medesimo tempo) solo grazie alla mediazione di strumenti di condivisione di dati e immagini. E raggiungere questo risultato ha richiesto a tutti di “darsi da fare”, sicuramente in modi diversi rispetto a come eravamo abituati negli anni “normali”.

Ma cosa ha significato “darsi da fare” nel 2020? Per misurare il “darsi da fare”, il vecchio saggio ha bisogno anche di nonna Abelarda la quale, a sua volta, me lo spiegherebbe così: per capire chi si è dato da fare nell’anno appena trascorso pensa a quei collaboratori che, prima di partire in quarta con le loro attività in smart working, si sono fermati un attimo, hanno alzato la testa e hanno cercato di capire esigenze e contributi dei colleghi e li hanno poi tradotti in modalità di lavoro applicabili da tutto il team.

Pensa a quei collaboratori che sono stati capaci di adattare le loro abituali modalità lavorative e comunicative a un contesto in cui collaborare e condividere informazioni è stato fondamentale, ma per niente scontato e che sono riusciti, dopo vari tentativi, a trovare il modo migliore possibile per passare e farsi passare le informazioni necessarie per lavorare bene insieme.

Pensa a quelli che, da soli, si sono informati, hanno studiato e poi hanno diffuso nuovi modi e strumenti di collaborazione perché ne sentivano l’esigenza e si sono fatti carico di questo compito anche per il resto del team. A quelli che, in questo contesto paradossale governato dall’incertezza, sono stati capaci di trovare, di volta in volta, un punto di leva su cui far forza, per stabilire un momentaneo equilibrio e dare così un contributo utile, a testimonianza del loro voler essere “presenti anche a distanza.

Pensa a quei collaboratori che hanno messo a disposizione le loro capacità e le loro risorse potenziali non solo per svolgere il loro lavoro “normale”, ma anche per inventare nuovi modi di lavorare efficacemente insieme e che hanno continuato a cercare la direzione, anche quando sembrava che niente avesse più un senso. E lo hanno fatto anche in quei giorni in cui non erano al massimo, in quei giorni in cui la preoccupazione ha bussato alla loro porta e l’hanno fatta entrare.

Perché, diciamocelo francamente, nel 2020 la preoccupazione è stata ospite un po’ di tutti, ma qualcuno è stato più capace di non affidarle definitivamente le chiavi di casa. E a proposito di casa, pensa anche che non sempre “mi casa es tu casa” e che se tu sei stata così fortunata da riuscire a ritagliarti uno spazio/tempo simile a quello di un ufficio, non è stato così per tutti.

C’è stato anche chi ha lavorato in condizioni estreme: con familiari in mutande apparsi improvvisamente e impietosamente inquadrati a video, con gatti passeggianti sulla tastiera, collegati nei momenti liberi tra una coda per la spesa e l’altra o collegati dallo sgabuzzino, unica stanza disponibile per avere un po’ di silenzio durante quella riunione importantissima…Insomma, il 2020 è stato un anno di svolta. Tutti abbiamo dovuto imparare a lavorare in modo diverso rispetto a prima e tutti abbiamo bisogno di continuare a sviluppare nuove competenze perché l’poca del “new now” sta già cedendo il passo a quella del “new next”.

Non è ancora chiaro cosa dovremo essere capaci di fare prossimamente, ma di sicuro dovremo essere capaci di continuare a imparare e di continuare a usare quello che abbiamo imparato in modi sempre diversi.

Certo che, visto così, l’anno passato ce ne ha fatta fare di strada! Mi fa quasi pensare che non tutti i mali vengano per nuocere: questo 2020 (e annesso 2021) potrebbero essere davvero l’occasione della Disruptive Performance Review. Una Performance Review rinnovata che, paradossalmente, ritorna alle sue origini ridando il ruolo da protagonista alla persona e al suo sviluppo. Forse i consigli di un vecchio saggio e il pragmatismo di nonna Abelarda possono sembrare troppo caserecci per l’epoca digitale nella quale viviamo, ma le persone restano persone anche nei periodi di cambiamento e come tali hanno sempre bisogno di sapere che stanno sviluppando competenze che servono nel nuovo contesto, di sapere che gli è richiesto e che hanno dato un contributo, di sentirsi riconosciute sia per gli sforzi che per i risultati e di essere incoraggiate a continuare a evolversi.

I vecchi saggi e le nonne sono maestri in questo, ecco perché li ho evocati. E allora, caro manager, di cosa parlerai con i tuoi collaboratori in questa Performance Review 2020? Non so che feedback vogliate dare ai vostri collaboratori, ma mi auguro che quest’anno usiate molte più parole che numeri. Il feedback è il momento della consapevolezza attraverso l’uso delle parole: bisogna che ci siano tutte e solo quelle che servono. Con le parole bisogna prendersi tutto il tempo necessario: prima per sceglierle bene, durante per dirsele tutte. E infine, il bello delle parole è che non sono quasi mai a senso unico: ditene molte, ma richiedetene altrettante perché il 2020 non è stato solo quello che avete visto voi. Per affrontare le sfide del 2021 fatevi raccontare cosa ha significato per ciascuno dei vostri collaboratori. Buon feedback a tutti, capi e collaboratori!

Source: https://www.ilsole24ore.com/art/performance-review-2020-caro-manager-cosa-dirai-tuoi-collaboratori-AD6Hw2IB