Il ruolo chiave nella gestione delle risorse umane non può essere delegato ad “altra” intelligenza se non a quella umana, sociale e relazionale

„Mi piace definire, in tal senso, l’intelligenza artificiale come “mano destra potenziata” delle Hr, capace di fornire protettive nuove e supporto fino a ora mai avuto, ma rimane pur sempre “una mano” che, come tale, non può sostituire l’intero corpo.“  Scrive Maura Nespoli VP Global Talent Acquisition, Talent management & People development in Prysmian Group:
(AFP)

 

Parlare di gestione di risorse umane oggi, in una fase in cui le aziende devono affrontare a tutto tondo le sfide imposte dalla trasformazione digitale, apre l’orizzonte della discussione su tematiche che vanno oltre la pura “amministrazione” delle attività di Hr, soprattutto quando le risorse in gioco appartengono a team internazionali e multi-generazionali. Maura Nespoli vive quotidianamente queste sfide ricoprendo il ruolo di VP Global Talent Acquisition, Talent management & People development in Prysmian Group. E ha una sua precisa ricetta per affrontarle.

Gestire le risorse umane, oggi, è anche una questione di applicazione intelligente delle tecnologie digitali. È d’accordo con questa affermazione?
Ritengo che la gestione delle Hr sia una combinazione fra l’applicazione intelligente delle tecnologie e l’abilità di leggere e utilizzare le stesse in modo rilevante rispetto al contesto. Il termine “gestione”, nella sua accezione più tradizionale, acquista secondo me, nell’epoca della digitalizzazione, un ruolo ancora più importante poiché prevede un intervento attivo sui valori e sulla cultura aziendale che stanno proprio alla base della modernizzazione e dell’innovazione tecnologica.

La sola tecnologia non basta, dunque?
Purtroppo non basta, ma è assolutamente necessaria per garantire un contesto agile e il più possibile user-friendly. E certamente svolge un ruolo chiave nel fornire dati necessari alla lettura approfondita di fenomeni anche legati alle Hr. Il ruolo chiave nell’ambito della gestione delle risorse umane, però, non può essere in nessun modo delegato ad alcuna “altra” intelligenza se non a quella umana, sociale e relazionale. Mi piace definire, in tal senso, l’intelligenza artificiale come “mano destra potenziata” delle Hr, capace di fornire protettive nuove e supporto fino a ora mai avuto, ma rimane pur sempre “una mano” che, come tale, non può sostituire l’intero corpo. La tecnologia, dal mio punto di vista, potenzierà il modo in cui viene svolto il lavoro nell’ambito delle risorse umane e la qualità dello stesso, rinforzando un posizionamento strategico della funzione per il business.

Acquisire talenti è solo il primo passo: serve poi valorizzarli e fidelizzarli per farli diventare i nuovi leader. Le grandi aziende italiane sono pronte ad affrontare e vincere questa sfida?
Acquisire talenti è decisamente il primo passo. Da lì in avanti ritengo che la vera sfida sia quella di trattenere i talenti e garantirne l’appropriato sviluppo. Ho sperimentato diversi contesti aziendali in Italia, Europa e Stati Uniti e mi sento di dire che questa è una sfida non solo per l’Italia, ma per tutte le aziende a livello globale. Ancora di più direi negli Usa, dove il mercato gioca un ruolo importante in termini di competitività sia salariale che di opportunità professionale.

C’è una ricetta che le nostre aziende possono seguire per essere pronte?
Vedo in Italia una realtà aziendale che ha fatto grossi passi avanti, proprio nell’ottica di incontrare i bisogni dei dipendenti e di limitare la fuga delle persone di talento. Oggi non ci si rapporta più solo con le altre aziende italiane, ma con imprese europee o addirittura globali. I giovani in particolare sono sempre di più disposti a muoversi e quindi il confronto si sposta su di un terreno più ampio, l’Europa o addirittura il mondo. Credo che per un’organizzazione vincere questa sfida sia legato prevalentemente a tre fattori che, combinati fra loro, permettono di soddisfare le esigenze delle diverse maturità aziendali: i valori e la cultura, e quindi un ambiente nel quale le persone si sentano libere di esprimersi e nel quale si sentano valorizzate; la flessibilità, e cioè elasticità di orari, location e mobilità ove possibile; il continuo apprendimento, per permettere opportunità di stimolo e miglioramento a tutti i dipendenti. Penso che su questi tre aspetti l’Italia paghi un ritardo rispetto all’Europa o altre aree geografiche, prevalentemente a causa della sua storia sia economica sia culturale. Se non vogliamo perdere le persone di valore, è necessario dare ora, subito, un’accelerata in questa direzione.

Prysmian a che punto è, in questo percorso?
Prysmian Group si sta muovendo esattamente in questo modo. Quando sono arrivata in azienda, nel 2018, era in atto l’integrazione con General Cable e ho avuto l’opportunità di guidare il “cultural integration work-stream”: la decisione è stata quella di ripensare a noi come azienda e abbiamo coinvolto oltre 2.500 persone da tutto il mondo proprio per definire una cultura che continuasse a rispecchiare il Dna di Prysmian e che allo stesso tempo esprimesse l’enorme valore dato dall’integrazione di altre culture, background, esperienze e diversità. Drive, Trust e Simplicity sono il risultato del grande lavoro fatto e costituiscono i pilastri della nostra strategia globale sulle risorse umane.