Il primo suggerimento è quello di mettere da parte il perfezionismo perché opera sul pensiero sostanzialmente errato del “tutto o niente”. 

La deliberazione viene definita in psicologia come quel momento in cui la mente umana esplora le proprie volontà attraverso la ricerca, la valutazione ed il confronto prima di determinarsi e decidere. Gran parte del lavoro di un manager è quello di prendere decisioni. Quali priorità assegnare al team? Di quali persone e competenze abbiamo bisogno per quel dato progetto? Quando dobbiamo essere sul mercato con quel prodotto o quel servizio? Anche se, come responsabili di progetti e soprattutto di persone, riconosciamo nella presa di decisione una nostra area di comfort, è innegabile che ciò comporti elevati livelli di stress, soprattutto in tempi difficili e complessi come il nostro.

È fuori di dubbio che l’emergenza e il suo post, ancora per molti aspetti indefinito, ci abbia portato a mettere in discussione il nostro modo di prendere le decisioni. Per la maggior parte di noi questo ha comportato un incremento nei tempi di ricerca ed analisi di nuovi dati e una conseguente trasformazione nella valutazione delle scelte, determinando così un cambiamento, anche radicale, nel processo decisorio.

Il pilota-automatico, come lo hanno definito David T. Neal, Wendy Wood, Jeffrey M. Quinn in “Habits: A Repeat Performance” (Current Directions in Psychological Science, 2006), lo abbiamo necessariamente dovuto disinnescare, almeno parzialmente, soprattutto alla luce dei primi passi falsi che, anche a livello macro, sono stati ampiamente visibili ad ogni livello organizzativo. Tuttavia, nel momento in cui sperimentiamo delle nuove modalità di comportamento (che vanno a sviluppare le nostre competenze, e la presa di decisione è una di queste), può succedere di agire nel modo completamente contrario, un po’ come accade ad un pendolo che, trattenuto ad un suo estremo, si dirige a tutta velocità verso l’estremo opposto.

Potremmo, così, spendere delle ore avviluppati in ragionamenti improduttivi alla ricerca della “scelta giusta”, preoccupandoci di definire ogni possibile scenario, anche se ampiamente improbabile. In altre parole, l’estrema analisi, l’attenzione e la premura, da punto di forza e nuova risorsa, possono portarci all’overthinking, al pensare troppo. Questa attitudine si verifica con maggiore frequenza tra le persone definite “sensibili”, cioè più inclini a cogliere, in qualità e quantità, gli stimoli esterni ed interni e a processarli in modo più profondo di altre persone.

Tuttavia, la situazione pandemica ha portato ad un innegabile innalzamento dei livelli di sensibilità in tutti noi, non solo per il lungo periodo intercorso da quando è iniziata, ma anche perché ci ha messi a contatto con le questioni ultime della vita, ovvero con i temi che sollevano dubbi importanti ai quali non sempre è facile dare una risposta. Può succedere, quindi, che il sano dubbio della deliberazione si trasformi, in questa situazione, in insicurezza invalidante, a volte in vera e propria immobilità oppure in una inefficiente procrastinazione che potrebbe essere percepita dagli altri come uno scaricabarile.

Come fare, quindi, per evitare che l’illuminante e necessaria contemplazione del problema viri verso l’eccesso di pensiero (overthinking)? Ecco alcune indicazioni tratte dal libro “Trust Yourself: stop overthinking and channel your emotions for success at work” di Melody Wilding.

Il primo suggerimento è quello di mettere da parte il perfezionismo perché opera sul pensiero sostanzialmente errato del “tutto o niente”. Ad esempio, il perfezionismo può portarti a credere che se non fai la scelta “corretta” (come se ci fosse solo un’opzione giusta), allora fallirai irrimediabilmente, o che devi sapere tutto prima di fare una mossa.

Cercare di soppesare ogni possibile risultato e considerazione porta alla paralisi. Poniamoci, invece, alcune utili domande: Quale decisione avrà il maggiore impatto positivo sulle mie priorità principali? Oppure, di tutte le persone possibili che potrei accontentare o dispiacere, chi voglio deludere meno? In base a ciò che so e alle informazioni che ho in questo momento, qual è il miglior passaggio successivo? Questi semplici interrogativi ci mettono di fronte al fatto che la decisione che accontenta tutti non esiste e, allo stesso tempo, aumentano il nostro grado di consapevolezza rispetto all’impatto che le nostre scelte hanno sul sistema di riferimento.

Il secondo suggerimento è quello di ridimensionare correttamente il problema. Alcune decisioni meritano di essere rimuginate, mentre altre no. Il confronto con gli altri e la condivisione delle esperienze è indispensabile per inquadrare l’entità del problema.

Il terzo punto ha a che fare con l’arginare la fatica decisionale. Prendiamo centinaia di decisioni al giorno, da cosa mangiare a colazione a come rispondere a un’e-mail, e ognuna di esse esaurisce le nostre risorse mentali ed emotive. Eliminiamo le decisioni minori, deleghiamo; avremo così più energia per quelle che contano davvero.

E ancora, conosciamo la legge di Parkinson? Essa afferma che il lavoro si espande fino a quando lo permettiamo. In parole povere, se ci diamo un mese per creare una presentazione, impiegheremo un mese per finirla. Ma se avessimo solo una settimana, finiremmo la stessa presentazione in un tempo più breve. Un principio simile avviene rispetto al pensiero eccessivo, si espande nel tempo che gli concediamo.

Possiamo frenare questa tendenza determinando (e mantenendo!) una data o un’ora entro la quale effettueremo una scelta oppure stabiliamo un “worry time” (tempo di preoccupazione), che implica riservare un breve periodo della giornata per dedicarsi all’analisi e risoluzione di un problema in modo costruttivo. E, infine, confidiamo maggiormente nel potere sottovalutato dell’intuizione. Come ci ricorda Ervin Laszlo, la nostra mente si forma nell’indissolubile intreccio tra pensiero logico e pensiero intuitivo che sono alla base di quella straordinaria capacità umana chiamata intelligenza.

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