Si chiama “chief happiness officer” ed è il manager destinato a preoccuparsi al “benessere” dei lavoratori. La figura è sempre più diffusa negli Stati Uniti e in Europa crescono le società che introducono questo indicatore nel loro bilancio sociale. Noi di “IL” ne abbiamo incontrati addirittura due: ecco cosa abbiamo scoperto.

È sempre accaduto in passato a seguito di eventi drammatici o catastrofici, succede anche ora. Dopo l’esplosione dell’emergenza Covid-19, il perseguimento di una maggiore serenità e di un più diffuso benessere ha scalato la lista delle priorità. Così, sempre più municipalità introducono deleghe alla Felicità e sempre più aziende investono sui “chief happiness officer”.

La figura del Cho è nata negli Stati Uniti – dove, per altro, la ricerca della felicità sarebbe una garanzia costituzionale – e sta prendendo piede all’interno di diverse realtà internazionali. La danese Valcon è la prima azienda ad aver introdotto in Europa, in collaborazione con Happiness Research Institute, una sorta di “bilancio sociale della felicità” con azioni e misurazioni puntuali sul benessere e sui ritorni che genera, come ha spiegato a IL Annika Krogh, responsabile People, culture & communication. In Italia ci sono poco più di 40 Cho certificati e un numero crescente di imprese ne affida i compiti a chi ne ha l’attitudine.

Alla Termoplastic F.B.M., manifattura varesina dal 1963, i manager della felicità che IL ha incontrato sono addirittura due. «Non è il successo che porta la felicità, ma la felicità che va ad alimentare il successo», sentenzia Andrea Munari, che guida l’azienda di famiglia nel ruolo di Lean manufacturing manager. «Mettere in campo un PF (Piano per la felicità) implica la trasformazione verso un’organizzazione positiva, in cui tutti sono chiamati a partecipare e sono allineati sugli stessi valori. Noi abbiamo cercato di invertire il trend, mettendo al centro i bisogni di ciascuno e focalizzandoci sulle competenze soft dei collaboratori».

«Il PF si avvale di eventi di formazione generali, attività di coaching personale, feedback individuali specifici e indagini di clima», aggiunge Simone Randazzo, Legal e general manager China. «I gruppi di lavoro periodici sono interfunzionali, cioè mettono assieme persone con diverse mansioni, il che facilita lo scambio di punti di vista diversi. Infine abbiamo creato una “Carta” con 50 buone abitudini da rispettare per il benessere collettivo».

Il Richard Barrett Values Centre ha stilato un Indice di consapevolezza globale secondo cui, a ogni età, corrispondono dei “driver energetici”: conoscerli e misurarli è fondamentale per le organizzazioni. «Tutto parte dal livello di consapevolezza di un’azienda nel suo complesso», spiega ancora Randazzo. «Abbiamo osservato che gruppi generazionali hanno approcci completamente diversi alle stesse tematiche: per esempio, per i giovani talenti il feedback costante è una leva motivazionale ben più necessaria che per il target degli over 40. All’inizio del percorso, ci siamo fatti guidare da un coach; ora siamo in grado di procedere da soli, tanto da rappresentare una delle aziende prototipo in questo campo».

Se è vero che la felicità dipende da tante variabili, alcune azioni quotidiane contribuiscono ad aumentare il livello di serotonina di una community: «Noi spediamo a tutti, ogni giorno, delle “Pillole di felicità” e ci siamo proposti di rendere ancora più accoglienti gli ambienti di lavoro e le aree comuni», precisa Munari. Lo spazio, del resto, genera relazioni e influenza comportamenti: negli ecosistemi più innovativi, Design policies e Hr policies procedono fianco a fianco.

Source: www.ilsole24ore.it